De toekomst heeft geen stem in de bestuurskamer

De grootste strategische fout van onze tijd is niet dat organisaties de toekomst verkeerd inschatten. Het is dat zij haar vaak correct inschatten, maar vervolgens nauwelijks naar die inzichten handelen.

Bestuurders, beleidsmakers en toezichthouders spreken graag over onzekerheid. Tegelijkertijd beschikken organisaties over meer kennis van mogelijke toekomstige ontwikkelingen dan ooit tevoren. Strategische toekomstverkenningen – strategic foresight - waarbij meerdere plausibele toekomsten worden verkend, krijgen meer en meer een vaste plaats binnen grote bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties. De bedoeling is niet de toekomst te voorspellen, maar beter voorbereid te zijn op wat mogelijk op ons afkomt.

Dat klinkt verstandig. Toch gaat er iets fundamenteel mis.

Scenario’s worden ontwikkeld, trends geanalyseerd en risico’s in kaart gebracht. Vervolgens verdwijnen de uitkomsten vaak naar de achtergrond zodra begrotingen worden opgesteld en investeringsbesluiten moeten worden genomen. Toekomstverkenningen vergroten het bewustzijn, maar veranderen opvallend zelden het gedrag.

Dat zien we telkens opnieuw. Klimaatverandering is geen verrassing. Wetenschappers waarschuwen er al meer dan een halve eeuw voor. Ook de afhankelijkheid van Russisch gas was jarenlang bekend voordat de oorlog in Oekraïne de kwetsbaarheid van Europa blootlegde. Hetzelfde geldt voor vergrijzing, geopolitieke spanningen en de maatschappelijke gevolgen van kunstmatige intelligentie. Het probleem is niet dat we deze ontwikkelingen niet zien aankomen. Het probleem is dat we ze wel zien aankomen, maar onvoldoende vertalen naar concrete keuzes.

Dat is niet alleen een bestuurlijk probleem, maar ook een gedragsprobleem. Mensen zijn van nature geneigd meer gewicht toe te kennen aan ervaringen uit het verleden dan aan onzekerheden over de toekomst. Dat geldt ook voor bestuurders. Juist daarom wordt misschien wel de belangrijkste strategische vraag te weinig gesteld: wat als?

Wat als een ontwikkeling sneller gaat dan verwacht? Wat als een aannames waarop de strategie rust onjuist blijken? Wat als een risico dat vandaag nog klein lijkt morgen dominant wordt? Strategische fouten ontstaan vaak niet doordat organisaties het verkeerde antwoord geven, maar doordat zij de verkeerde vragen stellen.

De verklaring daarvoor is pijnlijk eenvoudig. Vrijwel alle prikkels binnen organisaties zijn gericht op de korte termijn.

Ondernemingen sturen op kwartaalresultaten. Overheden op verkiezingen. Bestuurders op zichtbare prestaties binnen hun termijn. De toekomst heeft geen stoel aan tafel wanneer het geld wordt verdeeld. Daardoor wint het project dat vandaag rendement oplevert bijna altijd van de investering die een organisatie weerbaarder maakt voor morgen.

Dat leidt tot een merkwaardige paradox. Organisaties erkennen risico’s formeel, maar reserveren er nauwelijks middelen voor. Ze spreken over weerbaarheid, maar investeren vooral in groei. Ze nemen toekomstige ontwikkelingen op in presentaties, maar niet in hun begrotingen. Zolang dat gebeurt, blijft toekomstverkenning vooral een intellectuele oefening.

Recent onderzoek* onder vierhonderd bestuurders van grote internationale ondernemingen laat precies deze spanning zien. Meer dan tachtig procent gebruikt toekomstverkenningen bij doelstellingen en prestatiesturing, maar minder dan de helft benut deze voor langetermijnstrategie of het verkennen van fundamenteel nieuwe richtingen. Toekomstverkenning is dus vaak organisatorisch ingebed, maar heeft onvoldoende invloed op de strategische keuzes die er werkelijk toe doen.

Een ander misverstand is dat veel organisaties blijven zoeken naar voorspellingen (“De wereld in 2027”). Juist in een wereld van toenemende onzekerheid is dat een gevaarlijke reflex. Grote veranderingen ontstaan zelden volgens een lineair patroon. Wie uitsluitend naar historische gegevens kijkt, kijkt per definitie in de achteruitkijkspiegel.

Die neiging dreigt bovendien versterkt te worden door de snelle opkomst van kunstmatige intelligentie in besluitvormingsprocessen. Kunstmatige intelligentie kan waardevolle inzichten opleveren maar leert van historische gegevens en bestaande patronen. Wanneer bestuurders zulke analyses als basis voor de toekomst gaan beschouwen, ontstaat het risico van schijnzekerheid. Juist ontwikkelingen zonder historisch precedent, de ontwikkelingen die er strategisch het meest toe doen, zijn per definitie moeilijk zichtbaar in historische data. Het vermogen om aannames ter discussie te stellen en alternatieve toekomsten te verkennen blijft daarom een verantwoordelijkheid van de bestuurder.

De waarde van strategische toekomstverkenningen ligt dan ook niet in het bieden van meer zekerheid. De waarde ligt in het zichtbaar maken van kwetsbaarheden, aannames en handelingsopties voordat gebeurtenissen zich daadwerkelijk voordoen. Niet voorspellen staat centraal, maar voorbereiden. Dat betekent ook dat de discussie moet verschuiven. De vraag is niet of een scenario uiteindelijk uitkomt. De relevante vraag is welke keuzes vandaag verstandig zijn als een van de plausibele toekomsten werkelijkheid wordt.

Welke investeringen verdienen versnelling? Welke risico’s accepteren we bewust? Welke kwetsbaarheden moeten worden verminderd? En vooral: welke middelen zijn wij bereid vrij te maken voordat een crisis ons daartoe dwingt?

Dat zijn geen vragen over de toekomst. Dat zijn vragen over bestuur en over nu.

De volgende stap ligt daarom niet in betere scenario’s, meer rapporten of nog een extra workshop. Die zijn er al genoeg. De echte opgave is het bouwen van een structurele verbinding tussen toekomstinzichten, strategie, investeringen en besluitvorming.

De kwaliteit van toekomstverkenningen moet niet worden afgemeten aan de kwaliteit van de scenario’s. De enige maatstaf die ertoe doet, is of zij leiden tot andere vragen, ander gedrag en uiteindelijk andere besluiten.

De grootste strategische fout van deze tijd is niet dat wij de toekomst niet zien aankomen. Het is dat wij haar zien aankomen en vervolgens besluiten te wachten.

*: The State of Corporate Foresight – Global Study on the Application of Corporate Foresight – Technische Hochschule Inglostad, Bayerische Foresight Institute – Prof. Dr. Jan Oliver Schwarz - Augustus 2025